Коэффициент удержания сотрудников: стратегии для HR-специалиста

Текучесть персонала – неприятный, но неизбежный процесс в любой компании. Кто-то нашел условия получше, кому-то пришлось уволиться в силу жизненных обстоятельств (выход на пенсию, беременность, болезнь и пр.), другой решил кардинально сменить сферу деятельности или открыть свой бизнес – причин масса. Но результат один: приходится опять искать сотрудника, чтобы закрыть вакансию. Это снова просмотр резюме, собеседования, стажировка, время на то, чтобы новый человек освоился в коллективе, нашел общий язык с коллегами и руководством, привык к графику, научился выполнять задачи так, как это принято в компании. На все это уходит ценный ресурс – время, а еще деньги. Объясним проще: опытный сотрудник четко знает, что и как делать, он работает быстрее, то есть выгоднее для фирмы. Пока компания обучает новичка, она недополучает, а фактически теряет в заработке.

Что делать, когда уровень текучести персонала в компании высокий? Как удерживать ценных сотрудников и мотивировать работать лучше тех, кто не прилагает значительных усилий? Постараемся ответить на эти вопросы и немного упростить жизнь HR-менеджерам.

Что такое коэффициент удержания сотрудников?

Начнем с определения терминов. Коэффициент удержания сотрудников (на англ. – Employee Retention Rate) – это способность компании сохранять стабильность человеческого ресурса. Иначе говоря, это показатель количества людей, которые остаются в организации за конкретный период времени. Для его расчета надо выбрать некий отрезок (полгода, год или несколько лет – за месяц-два вы не получите объективных данных), знать общее количество сотрудников и людей, которые за этот же период уволились (сами или по инициативе работодателя).

Формула коэффициента удержания сотрудников

Она очень простая:

К=О-УО*100%

Расшифруем буквы:

• К – коэффициент удержания работников;
• О – общее количество сотрудников;
• У – количество человек, покинувших компанию (еще раз отметим: причина и инициатива увольнения пока не имеет значения).

Практический пример расчета

Анализируемый период: 1 января – 1 июля 2021 года.

За полгода в компании «Ромашка» работали 500 сотрудников, 40 из которых уволились. Считаем:

500-40 500*100%= 92%

92 процента – довольно неплохой результат. О том, какая текучесть кадров считается нормальной и почему, поговорим чуть позже.

Почему важно знать коэффициент удержания сотрудников?

В начале статьи мы уже кратко обрисовали, чем плоха для компании высокая текучесть кадров. Теперь объясним, почему необходимо регулярно рассчитывать коэффициент удержания, чем эта информация ценна для любого предприятия.

1. Финансовая стабильность, снижение расходов. Когда у вас работают одни и те же люди, они приносят вам стабильную прибыль, вы четко знаете фонд оплаты труда. При необходимости найма нового сотрудника вы тратите ресурсы на его поиск и обучение, доплату опытным рабочим за стажировку новичка.
2. Улучшение производительности компании. Чем дольше человек на должности, тем больше у него опыта, тем быстрее он выполняет задачи – это факт. Новичок, придя на работу, будет справляться медленнее, пока не войдет в привычный для компании ритм. Высокая текучесть означает падение продуктивности всего предприятия. Еще один фактор: опытные сотрудники допускают меньше ошибок, у новых работников они будут всегда. Дополнительно не забывайте о коллективе. Если у вас дружная команда, которую объединяет не только рабочее место, то и ее эффективность выше. «Новый винтик в системе» может внести диссонанс, и на «притирки» в коллективе уйдет время, что опять равно деньги.
3. Повышение вовлеченности работников. Представьте, что у вас есть две группы сотрудников: одни работают с 9 до 6, выполняют четко поставленные задачи, звезд с неба не хватают, инициативу не проявляют; вторые же ищут творческие и нестандартные подходы, видят, что можно улучшить в организационном плане, подкидывают идеи руководителям, могут взять дополнительные задачи и пр. Как думаете, какая группы эффективнее и почему? Правильно, вторая, потому что там есть вовлеченность. Эти люди не отрабатывают, а работают – почувствуйте разницу.
4. Улучшение атмосферы в коллективе и условий труда. Если вы регулярно отслеживаете пул HR-показателей, в том числе коэффициент удержания, то видите, в каком конкретно отделе не все хорошо, где текучесть самая высокая. То есть вы можете проанализировать ситуацию, найти проблему и оперативно решить ее, не дожидаясь потери очередного «бойца».

Подведем промежуточный итог. Зная коэффициент удержания и показатель текучести кадров, вы увидите слабые стороны своей компании, найдете пути решения проблем и нивелируете эти недостатки, в результате чего атмосфера в коллективе улучшится, и люди перестанут уходить от вас.

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников?

Выше мы уже приводили формулу и кратко описали расчет. Теперь составим пошаговый алгоритм.

• Выберите, данные за какое время вас интересуют. Например, год назад вы заметно поменяли рабочие процессы, ввели новые мотивационные планы и пр. Или вышли на новые рынки, а теперь хотите увидеть, к чему привели эти изменения. Можно сделать сравнительный анализ: взять полгода до нововведений и полгода после.
• Определите, сколько сотрудников числилось в компании в первый день анализируемого отрезка времени. Например, на 1 января 2020 года штат составлял 200 человек.
• Посмотрите, сколько сотрудников осталось в компании в последний день анализируемого периода. Все эти данные можно узнать в отделе кадров или в базе данных, если вы ее ведете (кстати, советуем вести).
• Подставьте числа в формулу и произведите расчеты.
• Сравните полученные результаты и сделайте вывод, улучшились или ухудшились дела с человеческим ресурсом в компании.

Практический пример сравнения

Как видим, процент сильно снизился. Это значит, что нововведения негативно повлияли на рабочую атмосферу и коллектив в целом, поэтому вам срочно надо принимать меры по стабилизации ситуации. Как это сделать – рассмотрим далее.

Каким должен быть хороший коэффициент удержания сотрудников?

Чем выше, тем лучше, логично же? Не совсем. Иногда с экономической точки зрения для компании показатель в 99% хуже, чем, например, 77%. Почему так? Вспомните о двух группах сотрудников, о которых говорили ранее. Если люди никак себя не проявляют, а просто отрабатывают, у вас все будет стабильно, но это стагнация. Если коллектив заинтересован в росте, это намного лучше. Еще один наглядный пример – 80:20, то есть 80% результата – это «заслуга» 20% усилий. Перефразируем: небольшой, но мотивированный и усердный коллектив намного ценнее для компании, чем большая команда, работающая «от звонка до звонка» и не желающая развиваться.

Так какой же нормальный коэффициент текучести кадров? Однозначно ответить нельзя, ведь все зависит от ниши. Эксперты называют естественной текучесть в размере 3-5% в год, с ней ничего особо делать не нужно, это обычный процесс. Но, повторимся, все сильно зависит от сферы. Как правило, области с высокой конкуренцией сталкиваются с сильной текучестью, например, это IT, маркетинг, call-центры. Там, где значительный спрос и предложение, сотрудники всегда будут «менять место дислокации» в поисках лучших условий. Узкоспециализированные специалисты обычно долго остаются в компании.

Для полноты картины надо понимать, что есть разные типы текучести и удержания сотрудников. Для их определения учитываются планы и вклад каждого члена команды. Краткое описание:

• эффективный сотрудник собирается уволиться – дисфункциональная текучесть;
• неэффективный сотрудник собирается увольняться – функциональная текучесть;
• эффективный сотрудник не собирается увольняться – функциональное удержание;
• неэффективный сотрудник не собирается увольняться – дисфункциональное удержание.

Задача руководителя и HR-менеджера – стремиться не к высоким коэффициентам удержания и низкой текучести, а к функциональности каждого показателя.

Как повысить уровень удержания сотрудников?

1. Учитывайте коэффициент удержания при приеме на работу новых сотрудников. Например, в описании вакансии вы указываете гибкий график, бесплатный кофе, высокий оклад и рост, а на практике кофемашина всегда сломана, за опоздания штрафуете, а зарплата остается на одном уровне. Как думаете, долго ли проработает человек? Старайтесь рассказывать об условиях работы и самих задачах максимально честно. Если есть минусы, тоже скажите о них, только сразу обозначьте, какими плюсами они компенсируются. Для чего? Чтобы ожидания сотрудника и реальность были в балансе. Лучше, если вы отсеиваете кандидата еще на этапе собеседования, так как вы не подошли друг другу, чем когда человек уходит спустя месяц работы.
2. Учитывайте мнение сотрудников. Это один из самых действенных способов снизить текучесть персонала и повысить коэффициент удержания. Опросы (в том числе анонимные), интервью, собрания с обменом мнениями – обратная связь очень важна. Вам надо понимать, что людям нравится, а что не устраивает в компании. Получив обратную связь от коллектива, обязательно принимать меры по улучшению ситуации. Если вы услышали о проблеме, но ничего не сделали для ее решения, градус доверия к вам как к руководителю неминуемо снизится, опросы будут восприниматься как ерунда, отнимающая время, а сотрудники все чаще будут просматривать вакансии конкурентов.
3. Повышайте вовлеченность. Эффективны не те люди, которые «живут» на работе в ущерб семье и себе, а те, кто видит точки роста и прилагает усилия к развитию, кому нравится приходить на работу. Факторами повышения вовлеченности могут стать денежные премии, дополнительные выходные, прозрачная карта карьерного роста (человек должен четко знать, что ему надо сделать и чего достичь, чтобы получить повышение) и пр. Здесь снова помогут опросы. Спросите, чего ждут сотрудники, что могло бы улучшить их рабочую атмосферу, и обязательно внедрите то, что возможно.
4. Формируйте корпоративную культуру. Прекрасно, когда сотрудник чувствует себя причастным к чему-то большему, работая в конкретной компании. Обычно так происходит в корпорациях, известных на весь мир. Однако даже в небольших фирмах правильно сформированная корпоративная культура может стать фактором сплоченности коллектива и играть на удержание.
5. Поощряйте развитие. Причем как в профессиональном, так и личностном плане. Видите, что у сотрудника есть потенциал, но не хватает знаний? Предложите ему пройти курсы за счет компании – новые компетенции принесут пользу в будущем. Человек заинтересован в чем-то, что никак не относится к работе? Хобби – это нормально, это помогает расслабиться, переключиться и снижает риск выгорания. Например, сотрудник хочет записаться в школу вокала, но занятия начинаются в 18:00, а рабочий день длится до этого же времени. Пойдите навстречу – отпустите человека на полчаса раньше дважды в неделю (вряд ли уроки будут чаще). А взамен он будет усерднее работать в другие дни.

12 метрик текучести персонала

Текучесть – понятие многогранное. Чтобы эффективно с ним работать и повышать удержание продуктивных сотрудников, надо рассмотреть его со всех сторон. Какие виды текучести есть и как их считать?

Примечание: далее будем оперировать понятием среднее количество сотрудников. Оно считается так: число людей в первый день анализируемого периода + число людей в последний день периода, деленное на два. Для удобства обозначим его аббревиатурой СКС.

Все коэффициенты выражаются в процентах, поэтому полученные значения надо умножать на 100%. Для расчета обязательно выбираем конкретный период.

Итак, текучесть бывает:

1. 1. Общая: число уволенных людей / СКС.
   Учитываются все увольнения – по инициативе самого сотрудника и руководства.
2. 2. Добровольная: число самостоятельно уволившихся людей / СКС.
   Важно: учитывайте именно добровольные увольнения, а не оформленные таковыми на бумаге.
3. 3. Принудительная: количество уволенных компанией людей / СКС.
   Аналогично – учитывайте настоящие причины увольнения, а не формальные.
4. 4. Нежелательная: число сотрудников, об уходе которых компания жалеет / СКС.
   Продолжаем список другими характеристиками текучести:
5. 5. Интенсивность по отделам: коэффициент текучести в отделе / коэффициент общей текучести.
6. 6. На испытательном сроке: количество уволенных людей во время стажировки / среднее число новичков.
7. 7. Стабильность коллектива: число людей, работающих с первого до последнего числа периода / СКС.
8. 8. Оборот персонала: количество уволенных людей / количество нанятых сотрудников.
9. 9. Текучесть результативности. Для расчета сначала выберите 25% лучших работников. Формула: число ушедших лучших людей / среднее число лучших.
10. 10. Текучесть конкурентоспособности – означает процент сотрудников, перешедших к прямым конкурентам. Формула: кол-во ушедших к конкурентам / общее число уволившихся.
11. 11. Удержание – означает текучесть сотрудников, которых вы удерживали. Например, человек решил уволиться, вы сделали ему хорошее предложение, он им воспользовался, но потом все равно ушел. Затраты на удержание – нецелевые, так как не привели к нужному результату. Формула: число уволившихся удерживаемых / среднее количество удерживаемых.
12. 12. Стоимость текучести. Сюда входит время и оплата труда HR-менеджера, реклама вакансии, затраты на стажировку новичка, простой во время отсутствия сотрудника, падение вовлеченности коллег после увольнения одного из членов команды и пр.

Как снизить текучесть персонала

Самый простой и логичный ответ – повышать уровень удержания, о чем мы подробно писали ранее. А еще необходимо регулярно отслеживать метрики текучести, анализировать их, делать выводы и принимать меры. Общайтесь со своими сотрудниками не только по рабочим вопросам. Лучшие результаты показывают коллективы, где есть сплоченность и дружба, где люди чувствуют себя действительно одной командой, а не группой, которая временно в одном помещении.

Переходим к практике

В теории все понятно, но как реализовать эти советы на практике? Ведь все случаи разные, и то, что сработало в одной компании, может оказаться бессмысленным в другой. Ответ на этот вопрос даст курс – https://mkravchuk.com/kpi_expert. Если вы – владелец бизнеса, руководитель, HR-специалист и уже устали от постоянной смены кадров, вам надоело терять ценных сотрудников и видеть неэффективных людей, этот курс точно для вас. На нем мы подробно рассмотрим, как внедрить KPI-систему, которая будет действительно мотивировать персонал и стимулировать к росту. Мы расскажем все подробности в теории и отработаем методы на практике – полученные знания вы сможете сразу применять в своей компании. Записывайтесь, и пусть ваша фирма развивается!